Експертне інтерв’ю з Андрієм Косарем

Андрій Косар, CEO і співзасновник Breezy, поділився своєю думкою про те, як адаптувати бізнес-стратегію до переходу на рішення, пов’язані з цифровізацією та електронною торгівлею, який зараз переживає ритейл-галузь, в інтерв’ю з Кіраном Пауеллом для Authority Magazine на Medium.

Нижче ми наводимо переклад інтерв’ю українською мовою. Прочитати інтерв’ю в оригіналі можна на Medium.

У ритейлі відбувається сейсмічний зсув, спричинений, насамперед, технологіями. Від електронної торгівлі до клієнтського досвіду на базі ШІ – технології змінюють уявлення про те, як споживачі взаємодіють з роздрібними брендами. Ця стрімка трансформація несе унікальні виклики та можливості для керівників вищої ланки у сфері ритейл-технологій. Ефективне лідерство як ніколи важливе для управління цими змінами, стимулювання інновацій та збереження конкурентної переваги.

У рамках цієї серії ми взяли інтерв’ю в Андрія Косара, СЕО та співзасновника Breezy, технологічної ритейл компанії, провайдера рішень для великих ритейлерів персональної електроніки. Компанія співпрацює з більш ніж 40 авторизованими реселлерами Apple, Samsung, Xiaomi та інших компаній (у понад 3500 магазинах). Володіючи більш ніж десятирічним досвідом управління в галузі технологічного ритейлу, Андрій накопичив великий досвід, який дозволяє очолювати організацію світового рівня, головними пріоритетами якої є найвища якість обслуговування клієнтів, інновації та сталий розвиток. Він прагне зробити сучасні технології доступнішими для клієнтів, одночасно знижуючи вплив електроніки на навколишнє середовище. Розуміння Андрієм тенденцій і трендів ритейлу, а також ефективне керівництво допомогли компанії, спочатку заснованій в Україні, стати провідним постачальником послуг trade-in у країнах присутності.

Спасибі, що знайшли час! Я знаю, що ви дуже зайнята людина. Нашим читачам хотілося б дізнатися про вас більше. Расскажите трохи, як починався ваш кар’єрний шлях?

До вашого запитання я не замислювався, наскільки весь мій попередній досвід допомагає бути ефективним керівником. Моя історія як підприємця і лідера почалася ще в студентські роки. Ми з друзями купували сервери і здавали їх в оренду геймерам, торгували брендовими кросівками, займалися smm, коли це ще не було мейнстримом – і це тільки мала частина тих бізнесів, які я пробував у той час. Через брак фінансування ці проєкти були короткостроковими. Але всі вони стали важливим досвідом, який посприяв розвитку позитивного мислення. Ця здатність пробувати нове і не пасувати перед складнощами, вірити у свій проєкт і не опускати руки під час невдач дуже важлива для лідера.

Також зі студентських років я почав працювати в ритейлі. Це не був спланований кар’єрний крок. Але після смерті батька сім’я залишилася без джерела доходу. Відтоді не було дня, щоб я не працював. З посади продавця-консультанта я за рік виріс до керуючого магазином. Потім була низка проєктів у ритейлі, які я ініціював і впроваджував: розвиток продажів, навчання персоналу, ритейл форматів, а також проєкти, пов’язані з виробництвом комп’ютерів, керуванням сервісними центрами, криза менеджментом. Одночасно з цим я займався розвитком власного маркетингового агентства.

Поєднання цього різнопланового досвіду у виробництві, продажах, обслуговуванні клієнтів та маркетинговому консалтингу з ІТ освітою стали підґрунтям для відкриття власної технологічної ритейл компанії та її успішного масштабування.

Кажуть, що помилки можуть бути найкращими вчителями. Розкажіть про кумедну помилку, якої ви припустилися на початку своєї кар’єри. Який урок ви винесли із ситуації?

Пригадую випадок, коли на початку кар’єри перед важливою зустріччю з клієнтом я пролив на себе каву. Уся сорочка була зіпсована. За 15 хвилин, що залишалися до зустрічі, я встиг дістатися до магазину, в якому єдина сорочка білого кольору мого розміру мала величезний напис на спині “Король маркетингу”. Оскільки на зустрічі я мав презентувати маркетинговий проєкт великій компанії, то “Король маркетингу” могло бути сприйнято як зухвалість.

Безглуздо було сподіватися, що слона в кімнаті не помітять. Тому я почав зустріч із розповіді про мої пригоди з сорочкою. Це допомогло розтопити лід і привернути до себе клієнта.

Що я виніс із цього досвіду? – Те, що в моменті здається катастрофою, часто нею не є. Важливо не те, що сталося, а як ви на це відреагували. Невеликі помилки не змусять людей гірше до вас ставитися. Ба більше, соціальна психологія стверджує, що невеликі промахи викликають більшу симпатію до професіонала, ніж його бездоганна практика. Це називається pratfall effect.

І звісно, тепер у мене завжди з собою запасна сорочка.

Над якими новими цікавими проєктами ви зараз працюєте? Як вони можуть допомогти людям?

Проєктів у роботі зараз багато, і всі цікаві. Одним з останніх є роботизація фабрики. Це дає змогу швидше, якісніше та дешевше відновлювати пристрої перед тим, як повернути їх на ринок.

У рамках фабрики ми розробляємо рішення на основі ШІ з визначення дефектів телефону, яке також імплементуємо у функціонал нашого застосунку для трейд-ін, інтегрованого в понад 40 роздрібних мережах. Швидкість і точність оцінки роблять наш сервіс зручнішим для ритейлерів і водночас дають змогу надавати клієнтам найсправедливішу ціну.

Ще один із проєктів, про який хочу розповісти, належить до некомерційних ініціатив. Ми розробили благодійну механіку, яка дозволяє людям допомагати тим, хто цього особливо потребує. В її основі – наш сервіс трейд-ін, який дає змогу перетворити стару техніку, яка марно припадає пилом у кожній оселі, на новенькі гаджети для навчання для тих, хто інакше не може їх собі дозволити. Наприклад, для дітей з дитячого будинку. У рамках цього проєкту буде багато колаборацій з відомими брендами та інфлюенсерами. Єдина його мета – допомога людям, які цього потребують. Я переконаний, що роль бізнесу має бути ширшою за прибуток. Це можливість зробити світ кращим. І ми це робимо по одному гаджету за раз. Запрошую всіх, хто поділяє цей підхід, долучитися до можливості зробити добру справу.

Дякую вам за розповіль. Давайте перейдемо до основної теми розмови. У роздрібній торгівлі відбувся значний зсув у бік рішень електронної комерції. Як ви адаптували свою бізнес-стратегію до цифрової трансформації та з якими проблемами зіткнулися під час цього переходу?

Як не парадоксально це звучить, але у нас ситуація прямо протилежна. Ми спочатку стартували як інтернет-магазин із продажу якісної second-life техніки одразу в трьох країнах і за рік посіли там лідируючі позиції. А останній рік розвиваємо свою мережу роздрібних магазинів. Це пов’язано зі специфікою купівельної поведінки в сегменті вживаної техніки, який багато в чому залишається непрозорим для клієнта.

Наприклад, більшість великих гравців ринку надають інформацію тільки про грейд товару, а не про конкретний пристрій. Таким чином, клієнт ніколи не може бути впевнений, у якому стані він отримає гаджет. І хоча ми створили унікальний клієнтський досвід, що ґрунтується на прозорості, деякі клієнти все одно вважають за краще особисто переконатися в якості техніки, коли йдеться про б/в. Для цього ми розвиваємо фізичну роздрібну мережу з магазинів під нашим власним брендом і магазинів партнерів, у яких продається відновлена нами техніка.

Роздрібні технології сильно зосереджені на поліпшенні якості обслуговування клієнтів. Рассказкажіть про інновацію, яку впровадила ваша компанія для поліпшення взаємодії та задоволеності клієнтів? Як це нововведення вплинуло на ваш бізнес?

Як я вже сказав, у центрі нашої стратегії знаходиться прозорість для клієнта. Тому ми створили такий бізнес-процес із відновлення техніки, коли кожен пристрій має свою персональну історію ремонту та тестування за понад 55 параметрами, а також якісні деталізовані фотографії. Уся ця інформація доступна клієнту в магазині через QR-код або на сайті за конкретним IMEI. Такий підхід дає змогу клієнту простіше ухвалювати рішення про покупку і бути впевненим у результаті. Щоб досягти такого рівня прозорості, потрібно було створити специфічне ERP-рішення і величезне сховище даних для кожного пристрою як унікального товару. Але це допомогло кардинально змінити клієнтський досвід.

Також ми почали використовувати рішення на основі машинного навчання в наших роздрібних магазинах. Завдяки йому кожен гаджет на відкритій вітрині розпізнає основні демографічні показники та емоції відвідувачів і на їхній підставі миттєво показує персоналізований контент або надає спеціальні пропозиції. Це покращує загальне враження від покупок і, завдяки поліпшеній аналітиці, дає нам змогу оцінювати інтерес клієнтів і постійно вдосконалювати наші пропозиції для задоволення їхніх зростаючих потреб.

Керівник ритейл компанії повинен іти в ногу зі змінами технологій і тенденціями ринку. Як вам вдається випереджати ці тенденції , і які підходи ви використовуєте, щоб допомогти команді залишатися гнучкою та інноваційною?

Керувати роздрібною технологічною компанією означає орієнтуватися у світі швидких технологічних змін і динамічних тенденцій ринку. Інновації дають змогу використовувати нові технології для вдосконалення інструментів і підходів, а також адаптувати бізнес-моделі та процеси до мінливої поведінки споживачів.

Щоб команда була готова до впровадження нового, у компанії має бути створена культура, заснована на інноваціях. Ця культура формується на рівні цінностей організації – і особистих цінностей топ-менеджменту.

Також важливою умовою ефективного впровадження інновацій є хороший проєктний офіс. Ідей проєктів багато, і вони на старті мають бути методологічно розсортовані на must have і nice to have з відповідною пріоритезацією.

Також важливо, щоб на ключових ділянках розробки працювали сегментовані команди зі спеціалізацією на різному функціоналі. Ними легше керувати, вони більш гнучкі та глибше знають свою ділянку. Не менш важливою є активна участь топ-менеджменту в проєктах. Я особисто раз на два тижні беру участь в обговореннях беклогу, оскільки вважаю таку залученість критичною для успіху компанії.

У галузі, в якій дедалі більше домінують технології, як знайти баланс між використаннямм технологічних рішень і людським підхідом в обслуговуванні клієнтів та управлінні командою?

В епоху зростаючої важливості технологій, пошук правильного балансу між технічними рішеннями і людським підходом в обслуговуванні клієнтів і управлінні командою має першорядне значення. У побудові клієнтського досвіду та управлінні командами ми дотримуємося принципу, що люди вважають за краще взаємодіяти з людьми. Тому всі процеси, пов’язані з безпосереднім обслуговуванням клієнтів, роботою із запереченнями, навчанням торгового персоналу тощо у нас “з людським обличчям”. При цьому ефективність такої взаємодії підтримується автоматизацією, штучним інтелектом і роботизацією там, де це покращує продуктивність.

Також важливо віддати перевагу технологічним рішенням там, де необхідно мінімізувати ризик помилки: на виробництві, в документообігу, тестуванні тощо. Наприклад, консультує з питань трейд-ін живий консультант: він краще вловлює настрої клієнта, підбирає потрібний тон і аргументи. При цьому швидкість і безпомилковість оцінки гаджета, що здається, забезпечує автоматизований модуль. Перевіряє гаджети на заводі, упаковує і робить фотографії з високою роздільною здатністю робот, оскільки така монотонна робота від людської участі тільки страждає.

Отже, ми підійшли до головного питання. Ґрунтуючись на вашому досвіді, якими є “5 речей, які потрібні, щоб стати високоефективним керівником вищої ланки в роздрібній технологічній компанії?” Як ці 5 речей вплинули на вашу роботу або кар’єру? Поділіться, будь ласка, історією або прикладом для кожної з них.

1 . Критичним для лідера є вміння будувати сильну команду: знайти потрібних людей, мотивувати, об’єднати спільною ідеєю та допомогти стати кращою версією самих себе. Я пишаюся тим, що основний кістяк команди працює зі мною останні 7 років, що є довгим терміном для такого динамічного бізнесу, як ритейл. Більшість цих людей я зустрів, коли вони працювали на стартових позиціях, побачив їхній потенціал і створив умови для його реалізації. Наприклад, наш директор з продажу стартував з посади продавця-консультанта, як і наш керівник відділу ІТ-розробки, а керівник виробництва – з посади грейдинг оператора. Таких прикладів у нас у компанії дуже багато. І це прекрасні професіонали, одні з найкращих на ринку.

2 . Укладення стратегічних партнерств. Ефективні лідери мають здатність укладати стратегічні партнерства, які допомагають бізнесу зростати. Для дійсно якісних колаборацій важливо знаходити точки перетину інтересів усіх зацікавлених сторін. Іноді це дозволяє нам бути в партнерстві з брендами, які перебувають у конкуренції один з одним. Наприклад, ми співпрацюємо по trade-in одночасно з Apple, Samsung і Xiaomi. З одного боку, їм ім імпонує наша ідея продовження життя гаджетів і зниження їхнього негативного впливу на навколишнє середовище. З іншого боку, цей сервіс допомагає підвищити продажі та лояльність клієнтів. Для нас trade-in є важливим джерелом б/в техніки, яку ми потім відновлюємо і продаємо через власні інтернет-магазини та фізичний роздріб, а також через мережі партнерів. Такий він-він допомагає будувати відмінні бізнес-моделі.

3 . Постійне вдосконалення. Розвиваються тільки ті компанії, де керівники драйвлять постійне зростання. Для цього необхідно ідентифікувати обмежувальні фактори та усунути їх. Якщо робити це постійно, не зупиняючись на досягнутих поліпшеннях, такий підхід дає змогу працювати ефективно і розвиватися.

4 . Гнучкість. У динамічному світі ритейлу гнучкість складно переоцінити. В умовах турбулентності довгострокові стратегії все менш успішні. Ключем ефективності стає вміння адаптуватися. Це еволюційний процес: виживає не найсильніший, а той, хто краще адаптується. За незмінності цілей, змінюються шляхи її досягнення. Приклад такої гнучкості – впровадження рішення на основі штучного інтелекту в нашій роздрібній мережі. Процес підготовки до впровадження зайняв у нас тиждень, щоб встигнути імплементувати це рішення до відкриття нового формату роздробу.

5 . Візіонерство. Жоден із попередніх пунктів не спрацює, якщо лідер не зможе надихати: партнерів – підтримати проєкт, повірити в місію компанії та її здатність приносити користь, працівників – зробити ще трохи більше та трохи краще свою роботу, потенційних працівників – віддати перевагу роботі в цій компанії над будь-якою іншою. Я щиро вірю в те, що наша робота важлива, оскільки вона допомагає подарувати друге життя гаджетам і тим самим знизити шкоду, яку наша індустрія завдає природі. І не втомлююся транслювати це на зустрічах з партнерами або потенційними співробітниками на ключові посади в компанії.

Як вам здається, які ключові тенденції визначатимуть майбутнє індустрії роздрібних технологій? Як ви готуєте свою компанію до цих тенденцій, і яку роль відіграє в цьому ваше лідерство?

Зазираючи вперед, я б сказав, що майбутнє ритейлу визначатиметься кількома ключовими тенденціями. Будь-який роздріб – це комплексний механізм, який складається з фундаментальних речей, наприклад з таких, як закупівля і логістика. Прагнення до підвищення операційної ефективності в цих галузях призведе до посилення роботизації та автоматизації процесів. Скоро наше виробництво ефективно працюватиме без постійної участі людини завдяки автоматизованим сортувальним лініям і роботам.

Також на роздріб чекає експансія технологій прогнозування і формування автоматичних закупівель на підставі споживчих переваг, інтересів та інших даних, які збирає компанія. На нас чекає повсюдне застосування рішень на основі машинного навчання, які безперервно вивчають попит і на його основі готують своєчасну пропозицію та автоматично здійснюють закупівлі.

Також еволюціонуватимуть і формати магазинів, з’являться рішення, що краще відповідають потребам клієнта. Наприклад, щоб бути там, де зручно клієнту, ми розробили формат Breezy iSland, який легкий у масштабуванні. Незважаючи на малий формат, він надає клієнту повний спектр товарів і послуг, більше властивих повноформатним магазинам.

Роль лідера в адаптації до змін – бути натхненником і драйвером перетворень. Я відповідаю за те, щоб талановиті люди створювали ці зміни. Моя роль – забезпечити ресурси та підтримку справді проривних ідей.

Ви впливовий людина. Якби ви могли розпочати рух, який принесе якомога більше добра найбільшій кількості людей, що б це було? Ніколи не знаєш, до чого може призвести ідея. 🙂

Я хотів би вплинути на світ таким чином, щоб ніколи не збулося пророцтво індіанців Крі: “Коли буде зрубано останнє дерево, отруєно останню річку і спіймано останнього птаха, – тоді ви зрозумієте, що гроші не можна їсти”. Тож ця активність має бути пов’язана зі створенням чистішого довкілля шляхом об’єднання зусиль багатьох людей заради вирішення цього важливого завдання.

Уже зараз у серці нашого ритейл-тех бізнесу лежить ідея зниження впливу людини на природу, зокрема – негативного впливу гаджетів. Для цього ми організовуємо кругообіг техніки, що була у використанні: починаючи від викупу техніки в трейд-ін у великих роздрібах, потім її дбайливого відновлення та повернення на ринок відновлених пристроїв. Усе для того, щоб техніка довше служила людям замість того, щоб отруювати землю і воду токсичними речовинами на звалищах. Мені б хотілося зробити ще більше в цьому напрямку. Щоб наша планета зберегла якомога більше своїх мальовничих місць.

Це було дуже надихаюче. Велике спасибі, що приєдналися до нас!

Про інтерв’юера: Кіран Пауелл – виконавчий віцепрезидент Channel V Media, нью-йоркської агенції зі зв’язків із громадськістю, яка має глобальну мережу партнерів у більш ніж 30 країнах. Кіран консультував понад 150 компаній у секторах технологій, B2B, роздрібної торгівлі та фінансів. До того як очолити бізнес-операції в Channel V Media, Кіран працював у Merrill Lynch, PwC і Ernst & Young.